Nadie quiere el producto. Quiere el resultado.
El cliente no quiere el taladro. Quiere el agujero, el televisor colgado y sentir que la habitación está terminada. Se diseña para ese objetivo.
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Nadie se despierta deseando un producto. Quiere lo que este le permite hacer, y los productos que lo olvidan no solo rinden peor: desaparecen. Cuando CB Insights estudió 431 empresas emergentes que cerraron, la falta de encaje entre producto y mercado fue la segunda causa de cierre, con un 43 por ciento, solo por detrás de quedarse sin dinero. Dos tercios de esas empresas nunca encontraron mercado. Construyeron algo. Nadie lo quería.
He lanzado productos para más de dos millones de personas en Branders y Zain Cash, y los que funcionaron empezaron en el mismo sitio. Una tarea que la persona ya intentaba resolver. El cliente no quiere una broca de un cuarto de pulgada. Quiere un agujero de un cuarto de pulgada. Pero va más allá, y en esa distancia está el valor.
Ideas clave
- La gente no compra productos. Los contrata para avanzar en una tarea y deja de usarlos si no dan el resultado.
- La falta de encaje entre producto y mercado explica el 43 por ciento de los cierres analizados, y dos tercios de esas empresas nunca encontraron mercado (CB Insights, 2026).
- Se diseña en cuatro capas: el producto, su función, el objetivo al que sirve y, debajo de todo, la sensación.
- El texto debe nombrar esa sensación y el flujo debe recortar los pasos entre la persona y su resultado, incluso los ingeniosos.
- Hay que medir si se alcanza el resultado, no si se ha tocado el botón.
¿Qué quieren realmente los clientes?
El producto no, y normalmente tampoco su función directa. Quieren el resultado que permite y, por debajo, cómo se sentirán cuando esté hecho. El ejemplo clásico sigue vigente. El cliente no quiere una broca de un cuarto de pulgada: quiere un agujero de un cuarto de pulgada. Pero tampoco quiere realmente el agujero. Quiere el televisor colgado en la pared y, más allá, la sensación de entrar en una habitación por fin terminada y propia.
Se diseña, por tanto, en cuatro capas. El producto es el taladro. La función es el agujero. El objetivo es el televisor colgado. El deseo real es la sensación. La mayoría de equipos se queda en la primera capa, publica una lista más larga de funciones y se pregunta por qué no interesa a nadie.
¿Por qué tantos productos no resuelven la tarea?
Porque construir funciones es concreto y entender tareas no lo es, así que los equipos eligen el trabajo que pueden ver. Los datos de cierre muestran su coste. En el estudio de CB Insights, a las empresas que murieron por falta de encaje no les faltaban funciones. Les faltaba una razón para que a alguien le importaran. Una ficha técnica más larga no rescata un producto que nadie intentaba contratar.
Clayton Christensen, el profesor de Harvard que desarrolló el enfoque de las tareas por resolver, contó la historia de una cadena que quería vender más batidos. Los nuevos sabores y los vasos más grandes no sirvieron. El avance llegó al preguntar para qué tarea se contrataba el batido: un trayecto largo y aburrido al trabajo y una mano libre en el volante. Una vez entendida la tarea, la solución fue evidente. Todo el trabajo en funciones había apuntado al lugar equivocado.
¿Cómo se diseña para la tarea en vez de para la función?
Se empieza por la sensación y se retrocede hasta la función. Ese cambio transforma lo que se construye y cómo se cuenta. Al escribir el titular, se nombra la sensación, no la especificación. Al diseñar el flujo, se quitan los pasos que separan a la persona de su resultado, incluso los pasos ingeniosos que tanto orgullo dan. El usuario no viene a admirar una interfaz. Viene a seguir con su vida.
En el rediseño de Zain Cash, la tarea rara vez era navegar por una web financiera. Era conseguir una tarjeta o saber rápido si el servicio encajaba, normalmente desde un móvil y a menudo en árabe. Por eso la página empezaba por la tarjeta y el resultado, no por la historia de la empresa. El caso completo que aparece a continuación muestra cómo se aplicó.
¿Qué se debe medir?
Si la gente alcanza el resultado, no si toca un botón. Una función puede publicarse, llenar el panel de actividad y aun así no resolver la tarea. Los clics indican que algo se ha movido. No indican que alguien haya conseguido lo que buscaba. Hay que medir el resultado, el momento del televisor colgado, y tratar todo lo anterior como un paso que ayuda o estorba.
En Zain Cash la cifra importante no eran las visitas. Era si alguien podía encontrar una tarjeta y solicitarla sin fricción, porque esa era la tarea encomendada a la página. Al medir el resultado, la hoja de ruta se reordena. Los pasos que no lo acercan empiezan a parecer lo que son: decoración.
La prueba de una frase para mantener el criterio
Antes de construir algo, se completa esta frase desde el punto de vista del usuario: hago esto para poder sentir _____. Si no se puede rellenar el hueco, se está diseñando el taladro con la esperanza de que alguien necesite un agujero. Hay que empezar por la sensación y trabajar hacia atrás. El producto se simplifica y el valor queda claro.
Esta es la perspectiva que guía gran parte del trabajo del que estoy orgulloso. Para plantear así un próximo producto, basta con contarme qué se está construyendo. También se pueden leer los libros que me enseñaron a pensar de esta manera, enlazados más abajo.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa «trabajos que resolver»?
Es la idea de que las personas contratan un producto para avanzar en una tarea de su vida. Quieren el resultado y la sensación que les proporciona, por lo que se diseña para esa tarea en vez de para una lista de funciones.
¿Qué quieren realmente los clientes?
El producto no, y normalmente tampoco su función directa. Quieren el objetivo final que permite alcanzar y, por debajo, cómo se sentirán cuando esté hecho. El diseño y el mensaje deben nombrar esa sensación.
¿Cómo se diseña para resultados en vez de para funciones?
Para cada cosa que se construya, se completa desde el punto de vista del usuario la frase «hago esto para poder sentir…». Se eliminan pasos entre la persona y ese resultado y se mide si lo alcanza, no si ha hecho clic.
Fuentes
- CB Insights estudió 431 empresas emergentes que cerraron cbinsights.com
- la historia de una cadena que quería vender más batidos library.hbs.edu
